Как управлять корпорацией в цифровую эпоху

В Twitter мне задали интересный вопрос о том, как же стартап, ставший одним из ведущих игроков, поддерживает уровень своей инновационной культуры? Могу сказать, что никак.

В какой-то момент стартап расширяется, поэтому для него требуется структура. Структура подразумевает организацию, а организация подразумевает иерархию. Это справедливо для большинства компаний, в которых я работал, и для большинства банков, с которыми мне приходилось сотрудничать.

Организационная структура выстроена так, что менеджеры управляют менеджерами, которые управляют работниками. В этой ситуации требуется постоянно проверять, правильно ли сформулированы и поняты цели и задачи. В итоге мы приходим к тому, что занимаемся управлением задачами. У нас есть KPI, SMART-цели и т. д. Затем мы обсуждаем вопросы мотивации, финансовой защищенности, развития, этики и ряд других классных корпоративных преимуществ. И тут приходит понимание того, что мы стали крупной компанией.

Новые гиганты, такие как Google, Amazon, Facebook, Apple, не рассуждают подобным образом. Однако они все равно рискуют попасть в ловушку управленческой иерархии. Руководителей будут обвинять в том, что они страдают манией величия, корпоративную культуру будут ругать за избыточные ограничения, а структуру управления будут считать хаотичной. При этом многие из этих обвинений будут отнюдь не беспочвенны. На самом деле некоторые компании станут бюрократизированными структурами, а некоторые смогут оставаться инновационными и прорывными, даже если в них будет работать тысяча сотрудников. Все зависит от руководителей.

Команда двух пицц

Большинство молодых компаний управляются людьми, которые не пытаются вписываться в общепринятые нормы. Когда в 1954 году вышла книга Питера Друкера (Peter Drucker) «Практика менеджмента» (The Practice of Management), компаниям была нужна структура управления. В то время происходил переход от индустриальной эпохи к офисной, поэтому менеджмент был практически не изучен. Рабочие графики и управленческие структуры требовались для того, чтобы одеть тысячи людей в костюмы и усадить их в офисах. Это был послевоенный период, когда многие банки стали глобальными локомотивами. Да и сам Друкер был экс-финансистом.

Сейчас нам нужны гибкость и скорость. Традиционные методы управления, которые применяются в крупных корпорациях, уже не могут закрывать текущие потребности цифровой эпохи. Иерархическая структура управления не обладает достаточной скоростью, поэтому мы стараемся приспосабливаться. Может быть, мы и придумали матричную структуру управления, но, откровенно говоря, она еще более неповоротлива и медлительна. Покажите мне компанию с матричной структурой управления, и я покажу компанию, в которой невозможно принимать решения. Десять человек скажут «нет» и никто не скажет «да». Убирайтесь!

В эпоху интернета нам нужны небольшие группы принятия решений, которые быстро действуют в зависимости от обстоятельств. Идея «команды двух пицц», которую придумали в компании Amazon. Такое название объясняется тем, что команды состоят из 6–10 человек и их можно накормить двумя пиццами. В состав группы входят несколько инженеров, один или два технических менеджера и иногда дизайнер, которые все подчиняются непосредственно руководителю группы. При этом для выполнения задачи не требуется взаимодействие с другими группами, задачу выполняет одна команда. Такой подход позволил Amazon оставаться инновационной даже тогда, когда она стала очень крупной компанией.

Невозможно представить, что такие самодостаточные команды могут существовать в рамках банковских структур. В банке все направлено на контроль и дисциплину, чтобы нивелировать различные риски и не допустить возникновения ситуаций, при которых может последовать наказание со стороны регулятора. Могут ли банки взять принцип «команды двух пицц» себе на вооружение? Маловероятно. Но бразильский банк Banco Original все же это сделал. Поэтому то, что кажется маловероятным, все же возможно.